Future Leadership

Die Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Organisation stärken - Kompetent Handeln in unsicheren Zeiten

Businesscoaching, Prozessberatung und Workshops zu:

• Transformations- und Innovationsmanagement
• Regeneratives Wirtschaften und klimarelevantes Handeln
• Zukunftskompetenz: Future Thinking Workshops und Strategieberatung
• KI verstehen und effizient nutzen können: Fachkompetenz statt Halbwissen
• Menschzentrierte KI-Entwicklung und Human-Centered-Design
• Erfolgreiches Management von komplexen Aufgaben
• Nachhaltige Strategieplanung mit Kanban oder Lean
• Effektives Projektmanagement mit SCRUM oder Kanban
• Langfristige Steigerung der organisationalen Wertschöpfung
• Optimierung der Produktivität und des Zeitmanagements
• Agiles Entscheidungsmanagement: Sicher in die Zukunft führen
• Klarheit in der VUCA-Welt: Cynefin Framework nach Dave Snoden
• Im Ungewissen operieren können: Effectuation nach Saras D. Sarasvathy
• Retrospektiven zur Performancesteigerung und Mitarbeiterbindung
• Veränderungskompetenz durch ein gemeinsames agiles Mindsets

  Führungsfähigkeiten für das heute und morgen vertiefen 

• Führungskompetenz in der digitalen und agilen Transformation
• Absichern der Zukunftsfähigkeit und Resilienz der Organisation
• Innovationskompetenz für Impact und Purposeorientierung
• Agile Teamentwicklung und Organisationsentwicklung aktivieren
• Orientierung und Gewissheit geben können in Zeiten des ständigen Wandels
• Mitarbeitende binden durch aktive Partizipation und sinnerfülltes Tun
• Etablierung einer Lernenden Organisation für wachsende Wertschöpfung
• Psychologischer Sicherheit als Grundwert der Organisationskultur

Hamburg * Berlin *  Potsdam * Leipzig

• Future Leadership Business Coaching
• Team- und Organisationsentwicklung
• Agile Führung & Agile Transformation
• Zukunftskompetenz & KI-Kompetenz

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

Anna Hoffmann

Sparringspartnerin für zukunftsgerichtetes Denken, Strategie- und Organisationsentwicklung

Sie sind voller Pläne, Gedanken und guter Ideen und suchen eine Gesprächspartnerin für den Austausch? Sie wünschen sich ehrliches und konstruktives Feedback zu Geschäftsprozessen oder der Zukunft Ihrer Organisation? Sie suchen den frischen Blick von Außen, um brachliegende Potentiale in den Fokus zu rücken oder mögliche Risiken elegant zu meistern? Leadership ist manchmal ein einsamer Job?

Wertschöpfung zukunftsgerecht erhöhen

Eine Wachstumsstrategie entwickeln, die den realistischen Zukunftsaussichten der eigenen Organisation entspricht

• Treiber, Trends und schwache Signale - den Komplexitätsmix beleuchten
• Märkte und Bedarfslagen der Zukunft: "Future Jobs to be done"
• Kritische Unsicherheitsfaktoren: Strategische 2x2 Szenarioanalyse
• STEEP Taxonomie für die Multitransformation (Deep Tech, Klima & Fachkräfte)
• "Future Spectrum": Interaktive Workshops für die partizipative Einschätzungen von relevanten Zukunftsfaktoren und Macrothemen
• "Future Archetypes": Entwicklungsoptionen des Geschäftsmodells
• "Future state of business": Möglichkeiten nutzen & ungenutzte Potential heben
• Optionen für regeneratives und klimagerechtes Wirtschaften entdecken
• "Future North Star": Die ideale Zukunftsform der eigenen Organisation gestalten.
  

• Etablierung einer lernenden und anpassungsfähigen Organisation
• Antworten auf die VUCA-Welt: Kompetenz im Umgang mit Unsicherheit, Veränderungsdynamik, Ambiguität und komplexen Arbeitsfeldern
• Stacey Matrix und Cynefin Framework
• Managementstrategie "Effectuation"
• Orientierung durch den "True North"
• Nutzen von "Serendipity"-Effekten
• Kompetenz im Innovations- und Wissensfeld des "Known Unknown" und "Unknown Unknown"

KI Backgroundkompetenz: Was bringt die Zukunft?

• Wie kreativ ist schöpferische KI (Generative AI) wirklich?
• Und warum wird KI auch in Zukunft Fehler machen?
• Stellt "Sora" von OpenAI tatsächlich einen großen Schritt zur allgemeinen künstlichen Intelligenz dar? Wird KI je den Menschen überflügeln? [nein! - nur in Teilsektoren]
• Welche Auswirkungen hat "kreative" Künstliche Intelligenz auf uns?
• Wie funktionieren KI-und Machine-Learning- Algorithmen eigentlich?
• Was macht den Unterschied zwischen den verschiedenen KI-Formen und Systemen?
• Wie gestalten wir eine sinnvolle (kreative) Zukunft?
• Und welche Rolle sollte KI dabei spielen?
  

Förderung der Innovationskultur

a) ein kreatives Arbeitsumfeld, das neue Erkenntnisse und Ideen durch Vorstellungskraft und unkonventionelle Ansätze fördert;

b) kollektives Wissen, das durch Erforschen, Zusammenarbeit und Experimentieren erreicht wird;

c) eine durchführungsbezogene Arbeitsumgebung, die die Konzentration erhöht, anpassbare Prozesse aufweist und schnell liefert;

d) eine Arbeitsumgebung, die dazu ermutigt und es ermöglicht, zu experimentieren, Risikobereitschaft zu zeigen und Fehlschläge als Chancen für Lernen zulässt;

e) Personen, die dazu inspiriert wurden, ihre Komfortzone zu verlassen, neue Chancen und Herausforderungen zu erforschen;

f) Personen, die in der Lage sind, zwischen gegensätzlichen Verhaltensweisen und Ansätzen zu wechseln

Agiles Innovationsdesign

Agiles Innovationsdesign umfasst die gezielte strategische Ausrichtung von Innovationen, um die Faktoren für Gelingen auch unter schwierigen Bedingungen (VUKA) und geringen Ressourcen zu ermöglichen. Die Elemente des agilen Innovationsdesigns haben den Grundstein für die Erfolge des Silicon Valleys gelegt.

Businesscoaching, Prozessberatung und Workshops zu:

• Design Challenge Canvas für agile Innovationen
• Circular Design für Impact Innovationen (Klimarelevanz)
• Umfeldfaktoren & Zukunftstrends
• Marktanalyse & Wettbewerb
• Jobs to be done & Future Jobs to be done
• UX-Research und UX-Strategie
• Agiles Anforderungsmanagement: Messbare Definition der Verbesserung aus Usersicht
• Wertschöpfungshöhe der Innovation
• Design Thinking & iterative Design Sprints nach Google
• Service Design Doing
• Value Proposition Design
• Personas & Empathy Maps aus realen Zielgruppen
• Emotional Design (Erhöhen der Nutzerakzeptanz)
• Usability: Kontextanalysen und Kontextinterviews
• Effectuation als Strategieprinzip/ Small Data Mining
• Rapid Prototyping, Reviews & Wizard of Oz
• Agiles Projektmanagement
• Grundlagen der Patentanmeldung
• Patent versus Marktakzeptanz: Wie gelingt beides?

Die Vorteile von agilen Methoden:

• Steigerung der Produktivität von Organisationen und Teams
• Erhöhung der Zufriedenheit von Mitarbeitenden
• Minimierung der Meetingzeiten
• Reduktion von qualitativen Mängeln
• Einsparung von repetitiver Planung
• Absenkung des Dokumentationsaufwands
• Eliminierung von Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale mit geringem Mehrwert
• Schaffen bessere Grundlagen für effektive Entscheidungen
• Eigenverantwortliches Arbeiten von Teams statt zeitintensivem Micromanagement
• Schnelle Anpassung und kontinuierliche Verbesserung der Wirtschaftskraft in einer Umgebung sich schnell verändernder Rahmenbedingungen
  

Warum hilft Agilität bei digitalen Arbeitsweisen und einer VUKA-Welt?

Agilität wurde geboren als praktische Nothilfe für die wirtschaftliche Abhängigkeit von digitalen Industrien und sich schnell verändernden Umständen

Agilität ist keine akademische Erfindung oder ein schönes theoretisches Konzept. Die Grundlagen der Agilität wurden aus der Not heraus geboren, und zwar aus dem Zwang zur Anpassung an die Taktungen der digitalen Industrie. In den 90er Jahren habe ich als Inhaberin einer Softwarefirma in den Niederlanden live miterlebt, welche dramatischen Auswirkungen das Roll-Out von neuen Technogien, Hardwareprodukten, Speichersystemen, Programmiersprachen und Systemumgebungen auf die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen hat. Eine massive Änderung im Betriebssystem von Windows (Umstellung von 3.1 auf  Win 95) konnte die Arbeitsleistung eines ganzen Jahres obsolet machen.

Die Planung nach Wasserfallmodell wurde bei Produkten, die auf dem Markt eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen sollten, zum massiven Hindernis, weil das Tempo der Veränderung und die dadurch notwendigen Anpassungen in den Arbeitspaketen nicht vorgesehen waren.

Es passierte, was seitdem häufiger passiert: Kosten und Zeitplan geraten aus dem Ruder, oder es wird ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt, die zum Zeitpunkt des Release schon veraltet wirken. Ressourcen werden verschwendet, Mitarbeitende überfordert und die Lernreise scheint nie ein Ende zu übernehmen, weil das aktuelle Wissen nur für drei Monate Wertschöpfung verspricht und dann schon die nächste Änderung um die Ecke kommt.

Als Antwort auf all diese Probleme wurde Agilität geboren. Das agile Manifest war keine Eingebung oder akademische Studie, sondern die Quintessenz von dem, was in der Praxis funktionierte, wenn Kosten, Deadline und Endergebnis nicht aus dem Ruder laufen sollten.

Mittlerweile gibt es keine Branche ohne digitale Arbeitsprozesse mehr. Die gesamte Wirtschaft wird zunehmend abhängig von den Rhythmen und Release der digitalen Industrie, von neuer Hardware- und Software, von Künstlicher Intelligenz und UX-Systemen.

Darum kann Agilität für alle diese Wechselfälle der VUKA-Welt eine große Hilfe sein.

VUCA-Welt: Eine Welt mit hoher Veränderungsdynamik, Unsicherheit, Ambiguität (Mehrdeutigkeit in der Informationslage) und komplexen Arbeitsfeldern

Anna Hoffmann

Was macht Agilität aus?

Agilität baut auf den jahrzehntelangen Best Practices in

• Ressourcenschonung,
• Qualitätssicherung
• Kundenzufriedenheit
• Wissensmanagement und
• Organisationsentwicklung auf

Vor allem das Wissensmanagement wird in der nahen Zukunft immer relevanter, denn die notwenigen Kenntnisse für Wertschöpfung ändern sich in immer kürzeren Zyklen. Wer seine Mitarbeitenden da nicht in die totale Erschöpfung durch ständige Anpassungen führen möchte, braucht eine solide Strategie für die langfristige Etablierung einer Lernenden Organisation. Agilität liefert dafür passende Bausteine, die sich gut in den normalen Betriebsalltag integrieren lassen.

In vielen Punkten stellt Agilität eine Weiterentwicklung der bisherigen Arbeitsweisen dar. Neu ist vor allem, den iterativen Charakter des PDCA-Zyklus ernst zu nehmen: Qualitätssicherung und Wertschöpfung verlaufen nicht linear, sondern spiralförmig. Verschiedene Analysen und inkrementelle Tests  werden regelmäßig wiederholt, dabei werden in jeder Iteration die wichtigsten Lernerfahrungen gesichert und proaktiv geteilt, damit die Produktivität im Team trotz Anpassungen hoch bleiben kann.

Der iterative PDCA-Zyklus als Basis des agilen Arbeitens

Von Karn-b - Karn Bulsuk (http://www.bulsuk.com). Originally published at http://www.bulsuk.com/2009/02/taking-first-step-with-pdca.html - Eigenes Werk. Originally developed for Taking the First Step with PDCA, CC BY 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=5236801

Muss jetzt alles anders werden?

Anna Hoffmann

Schlüsselpunkte für eine KI-Integration:

• Copilot, RAG, Chat GPT, Prompting und Generative AI
• LLMs, Diffusionsmodelle und Wissensgraphen:
  Was macht was? Wie sieht es "unter der Haube" aus?
• Grenzen und Möglichkeiten der KI-Systeme kennen
• KI ist nicht IT - was ist der Unterschied?
• Basiswissen: Machine Learning und Neuronale Netze
• Menschzentrierte Künstliche Intelligenz
• Was bringt die Zukunft? Hypes und Trends
• Deep Fakes, Bots und Humanoide Robotik
• Cloud und SAAS - neue Strukturen und Kostenmodelle 
• Informations- und Wissensmanagement im Zeitalter von KI:
  Wie gewinnen wir erfolgsrelevante Erkenntnisse?
  

Agile Tools und Workhacks ohne IT

• Taskboard: Überblick über Aufwand und Fortschritt von Arbeitspaketen
• Pairing: Wissenssilos aufbrechen und Fehler reduzieren
• Einführung ScrumMaster:in - Förderung der Teamkultur und Produktivität
• Daily StandUp: Überblick über Änderungen und potentielle Synergieeffekte
• Impedimentliste: Produktivitätshindernisse effektiv beheben
• Produktownership: Kundenzufriedenheit und Kostenkontrolle erhöhen
• Definition of Done: Einheitliches Verständnis der Ergebnisqualität
• Monthly: Partizipative Strategiebesprechung für operativen Erfolg
• Retrospektive: Die organisationale Wertschöpfung heben
• Lesson Learned: Gezieltes Wissensmanagement aus Flops und Erfolgen
• Silent Circle: Aufarbeiten von Spannungen im Team
  

• Steigerung der Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit durch „Inkremente und Iterationen“
• Besprechungsmanagement optimieren durch „Dailys“
• Operatives Zeitmanagement mit „Timeboxing“
• Motivation im Team durch die agile Grundhaltung „Commitment“ und Aufgabenfokus auf "Shipping"
• Verantwortlichkeit klar definieren und für optimale Ressourcennutzung sorgen: Das Prinzip „Ownership“
• Kundenzufriedenheit durch "Reviews" und "Backlog"
• Optimierte Projektplanung durch das Prinzip „Velocitiy“
• Strukturierung agiler Teams für optimale Produktivität: „Outcomeorientierung“ durch "Inspect und Adapt"
  

Performancesteigerung durch Retrospektiven

Die Vorteile von agilem Anforderungsmanagement:

• Kundenbedürfnisse sind besser erfasst
• Zielgruppen sind in die Produktentwicklung eingebunden
• Optimierung der Wertschöpfung
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit
• Produkte und Dienstleistungen kommen schneller und planbarer auf den Markt
• Geringeres Risiko bei Innovationen
  

Versuche, die tatsächlichen Interessen deines Kunden herauszubekommen.

Was sie wirklich wollen, steht nicht unbedingt im Briefing."

Paul Arden (1940 - 2008), Autor und Kreativdirektor von "Saatchi und Saatchi" in "Egal, was du denkst, denk das Gegenteil" Lübbe, 2007

Agiles Anforderungsmanagement

Prozessberatung und Workshops

• Anforderungsmanagement in Theorie und Praxis
• Die wahren Bedürfnisse von Kunden ermitteln: Zusatzaufwand vermeiden
• Bessere Verträge durch optimales Erwartungsmanagement
• Gelungene Stakeholderreviews planen, moderieren und auswerten
• Sinnvolle Userstories: Klarheit und Fokus für gelungenes UX-Design
• Features optimieren: Kosten senken und Kunden glücklich machen
• Zielgerichtetes lösungsorientiertes Denken im Team
• Aufwandsreduktion und Erkenntnisgewinn durch Prototyping
• 5 Whys: Störungen an der Wurzel beheben - Produktivität erhöhen
• Bessere Qualität durch produktive Feedbacktechniken
• Deadlineprobleme reduzieren: Strategien des effektiven Projektmanagements
  

Prozessberatung und individuelles Business-Coaching zu:

• Planung & Durchführung von Retrospektiven auf Organisations-,  Teamebene und Crossteamebene
• Entwicklung von organisationsspezifischen Lern- und Mentorenprogrammen für die interne Weiterbildung
• Erhöhung der Nutzungsakzeptanz von WIKIS
• Planung und Umsetzung von digitalen oder hybriden Barcamps
• Planung und Umsetzung von (digitalen) Learning-Journeys
• Planung und Umsetzung von digitalen oder hybriden internen Unternehmensdialogen zum Wissenstransfer in die Belegschaft
• Moderation von Reviews mit internen und externen Stakeholdern
• Planung und Umsetzung von organisationsweiten digitalen "Q&A"-Sessions zur Fragen der Belegschaft an die Unternehmensleitung

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

Durch langfristiges Wissensmanagement, iteratives Qualitätsmanagement und agile Methoden der Zusammenarbeit zu mehr Produktivität und Anpassungsfähigkeit:

• Kontinuierliche Verbesserung (PDCA/PDSA – Zyklus nach Deming)
• Steigerung des unternehmerischen Knowhows der Mitarbeitenden
• fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit
• zeitnaher, aufgabenrelevanter Wissenstransfer unter den Mitarbeitenden
• flexible Anpassung an Veränderungen 
• Kundenanforderungen und -bedürfnisse im Mittelpunkt der Prozessorientierung und des Dienstleistungsverständnisses

Teamentwicklung

und Bindung der Mitarbeitenden

„Nicht Daten sind der Rohstoff der Zukunft, sondern Vertrauen.“ Till Kempe

Prozessberatung und individuelles Business-Coaching

Etablierung von Psychologische Sicherheit

nach Amy C. Edmondson

Psychologische Sicherheit als Agiles Führungsprinzip für

• partizipatives Entscheidungsmanagement,
• selbstorganisierte Teams,
• Unternehmenskultur,
• Teambuilding,
• Changemanagement,
• Wissensmanagement und
• Innovationsmanagement

Amy C. Edmondson

By Amy Edmondson - https://www.flickr.com/photos/192946563@N06/51158730099/, CC BY-SA 2.0

Functional Leadership

Energie fokussieren und motivieren durch den Aufbau von Sinn und Purpose:

• Werte sichtbar machen und leben
• ein Ziel formulieren, dass für alle attraktiv ist
• allen Aktivitäten einen Sinn und Zweck geben
• positive Gefühle auslösen und Begeisterung wecken
  

Gemeinsame mentale Modelle entwickeln für effektive Zusammenarbeit:

• Einen gemeinsamen Denkraum schaffen für den Austausch unterschiedlicher Perspektiven und Erfahrungen
• Eine geteilte Wissensbasis für Entscheidungen aufbauen
• Visuelle/haptische Methoden und Metaphern nutzen (Prototyping)
• Informationen über gemeinsame Plattformen teilen
  

Hindernisse für das Lernen reduzieren durch Psychologische Sicherheit:

• Fehlermanagement nach Psychologischer Sicherheit
• Authentisches Interesse an den Teammitgliedern und Problemen
• Interdisziplinäres Wissen im Team als Ressource aktivieren
• Respektvolle Kommunikation auf Augenhöhe, die Produktivität stärkt
• „Teilen von wilden Ideen“
• „Verletzbar und sichtbar sein“
  

Wissen und Fähigkeiten stärken durch agile Arbeitsweisen:

• ·        Experimente zulassen und Lernräume eröffnen
• ·        ExpertenCluster für partizipative Entscheidungen bilden
• ·        In festen Zeitabständen Lernerfahrungen gemeinsam auswerten
• ·        Wissen für technische Herausforderungen durch agile Versuche gewinnen
  

Quelle: "„Extreme Teaming“ von Amy C. Edmonson & Jean-Francois Harvey, Emerald Group Publishing, 2017

Klarheit finden und Unsicherheit verringern:

• Welche Herausforderungen kommen auf Ihre Organisation zu?
• Welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?
  
• Status Q Analyse: Wie ist Ihre Organisation aktuell aufgestellt?
• Welche Kernkompetenzen und Stärken machen sie aus?
• Welche Erwartungen und Themen haben Ihre Mitarbeitenden?

Die Resilienz und Zukunftsfähigkeit der Organisation stärken:

• Risikomanagement mit der doppelten Wesentlichkeitsanalyse
• Eine nachhaltige Zukunftsstrategie partizipativ entwickeln
• Ungenutzte Potentiale heben und Ressourcen optimal nutzen
• Die Mitarbeiter:innenzufriedenheit und Bindung stärken
• Die Anpassungsfähigkeit der Organisation durch Agilität erhöhen
• Die Innovationskraft in den Kernkompetenzen ausbauen

Sie sollten sich Zeit nehmen, um das Problem zu finden.

Dann kommen Sie auch auf die richtigen Lösungen."

Paul Arden (1940 - 2008), Autor und Kreativdirektor von "Saatchi und Saatchi" in "Egal, was du denkst, denk das Gegenteil" Lübbe, 2007

Organisationsspezifische Prozessberatung: Aus dem Ungewissen in die erfolgreiche Zukunftsstrategie

• Designing Future: Future Forecast und Szenarioworkshops
• Ängste und Befürchtungen in klare Perspektiven verwandeln
• Etablierung eines Solution Mindsets in der gesamten Organisation
• Förderung der proaktiven Resilienzfaktoren der Mitarbeitenden
• Trend- und Metatrendanalysen
• Analyse der Kernkompetenzen Ihrer Organisation
• USP Analyse, Marktumfeld und Wettbewerbsfähigkeit
• Eröffnung realistischer Zukunftsoptionen
• Erweiterung oder Re:design des Geschäftsmodells
• Effectuationstrategie gekonnt nutzen
• Retrospektive mit „Learning Nugets“ und „Lessons Learned“

„Veränderungsbereitschaft beginnt mit der Vision einer möglichen Zukunft.“

Quelle: „Workbook Kreislaufwirtschaft. Innovationen entwickeln – Transformation gestalten“, Osann, I. & Mattheis, H., Hanser, 2021

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

Transformationsphasen nach Theory U:

1. Vergegenwärtigen von Mustern & Stärken der Vergangenheit
2. Innehalten: Tiefenanalyse aus neuen Blickwinkeln
3. Umwenden: Schwächen verringern, auf Stärken aufbauen
4. Presencing: Wahrnehmung möglicher Chancen & Zukünfte
5. Verdichten: Den Weg in die gewählte Zukunft ausgestalten
6. Erproben: Testen neuer Arbeits- und Handlungsmuster
7. In die Welt bringen: Kontinuierliche Umsetzung & Anpassung

Otto Scharmer

Von Ad Huikeshoven - Eigenes Werk, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=60746685

Prozessberatung, Workshops und Business-Coaching für die langfristige organisationale Anpassungsfähigkeit an eine unbekannte (digitale) Zukunft

Appreciative Inquiry: Wertschätzung dessen, was bislang erreicht wurde

Quelle: Bonsen, M. & Maleh, C., „Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen“, Beltz 2012

Sanfte agile Transformation

Mit 11.520 € gefördertes Coaching für die agile Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben durch INQA-Coaching (BMAS)

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

Warum ich Changemanagement umfassender betrachte:

Das beliebte, linare 8-Stufen Model im Changemanagement nach Kotter ist durch seine starre, vorgeplante Struktur in der gelebten Praxis oft zum Scheitern verurteilt, obwohl es nach wie vor gelehrt wird. Wenn alle acht Stufen der Veränderung nach Kotter exakt durchlaufen und von Führungskräften intensiv begleitet werden, werden Veränderungen in Unternehmen Erfolg haben, so die Theorie.

Leider erklärt Kotters Modell nicht, wie im Falle von Rückschritten und Hindernissen während des Changeprozesses zu handeln ist. Es berücksichtigt auch nicht, dass für einen gelingende Umstellung und eine neue Leistungsqualität die Sicht und Motivation von Mitarbeitenden zwingend eingebunden werden sollte. (Berechtigte) emotionale Widerstände werden bei einer Changestrategie nach Kotter meist nicht ausreichend thematisiert und produktiv aufgegriffen. Ein Grund, warum sehr viele Changevorhaben scheitern oder Mitarbeitenden durch die Umstellungen langfristig erschöpft sind und unproduktiv werden oder das Unternehmen verlassen.

Das Changemodell nach Kurt Lewin spiegelt realistischer wider, welche Herausforderungen für die Etablierung von agilen Prozessen in einer Organisation zu leisten sind: Jede Veränderung bricht mit der Routine, die Menschen sich im Arbeitsalltag angeeignet hat. Diese Routine hilft Ressourcen zu sparen und die Arbeit möglichst stressfrei und effizient abwickeln zu können. Eine Veränderung dieser Routine stellt deshalb  immer eine Herausforderung dar, die meist berechtigte Ablehnung auslöst. Das sollte von der Führungskraft ernst genommen werden. Bedenken, Unsicherheit und Unwillen können nur durch offene Dialoge und ehrliche Aufklärung sowie angemessene Maßnahmen aufgefangen werden, nicht durch Motivationsreden oder gute Management-PR.

Die "Theory U" von Otto Scharmer, die im Presencing Institut am MIT entwickelt wurde, spiegelt eine moderne Sicht auf Veränderungsprozesse wieder, die durch neue Technologien und veränderte Rahmenbedingungen initiiert werden. Neben den Tiefenanalysen des IST-Zustandes betont "Theory U" die Notwendigkeit, bei den Entscheidungsprozessen die Mitarbeitenden aktiv einzubinden und sich von einzelnen Elementen der alten Struktur bewusster zu verabschieden. Zudem benötigt das bisher Erreichte Wertschätzung und Würdigung: Es gibt gute Gründe für den Status Quo, genauso wie es gute Gründe für die angestrebte Veränderung gibt. Weiterhin funktionierende Routinen werden identifiziert und beibehalten, um den Change mit so wenig Energie und Anstrengung wie möglich umzusetzen.

Kommunikation ist eine Basisfunktion des vitalen Systems. Die diesbezüglichen Überlegungen müssen da ansetzen, wo die entscheidenden Potentiale sitzen: beim Menschen.

Jeder kann in einem komplexen Umfeld nur dann erfolgreich navigieren, wenn er die eigene Position sowie die Positionen und Bewegungsrichtungen der anderen Einheiten richtig einzuschätzen vermag."

Quelle: "Die Fraktale Fabrik - Revolution der Unternehmenskultur", von Hans-Jürgen Warnecke, ehem. Leiter des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA); Springer Verlag Heidelberg 1992

Serious Gaming Workshop nach Amy C. Edmondson

Hirotaka Takeuchi

Von World Economic Forum from Cologny, Switzerland - Hirotaka Takeuchi - World Economic Forum Annual Meeting Davos 2009, CC BY-SA 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=7877953

The only certainty was uncertainty. To cope with this uncertainty, the companies are turning themselves into knowledge-creating companies.

Quelle: "The Knowledge Creating Company" Organisationstheoretiker Ikujirō Nonaka und Hirotaka Takeuchi, Professor für Wissensmanagement; Oxford University Press, 1995

Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit im Kontext der Lernenden Organisation

Quelle: "Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy", Amy C. Edmondson, John Wiley & Sons 2012

So unterstützt LEGO® SERIOUS PLAY® die Arbeitskultur:

• Inneres Wissen wird nach Außen geholt
  (Exploration impliziten Wissens)
• Neues Wissen wird generiert
• 100 % Aufmerksamkeit in der Gruppe
• Alle haben Zeit zum Denken, bevor sie sprechen
• Erleichtert die Kommunikation eigener Gedanken und Einsichten
• Die Teilnehmenden können besser verstehen und erinnern, was gesagt wurde
• Das Risiko von Missverständnissen wird minimiert
• Verschiedene Kommunikationsstile werden unterstützt: visuel, auditiv, kineästetisch

Quelle: “Building a Better Business Using the Lego® Serious Play® Method“ von Per Kristiansen und Robert Rasmussen, 2014