Agile Teamentwicklung
und Organisations-entwicklung

Engagierte Mitarbeitende leicht gemacht

Transformationsprozesse erzeugen Ängste und Befürchtungen, aber sie schaffen auch Chancen für konstruktive Veränderungen, zum Beispiel für regeneratives Wirtschaften und Wachstum im Einklang mit den planetaren Grenzen. Doch das gelingt nicht allein durch eine Vision oder Mission, sondern durch beständiges Dranbleiben im beruflichen Alltag, auch dann, wenn es schwer oder unbequem wird. Dabei unterstütze ich gerne. Führungskräfte für das Morgen sind auch Leader des Change, mutige Vorreiter in eine Zukunft, die noch nicht fertig definiert ist. Das schafft Spielraum für gemeinsames Wachstum, den es auch bei begrenzten Zeit-, Energie- und Materialressourcen bestmöglich zu nutzen gilt.

  • Teamkultur und Teamkommunikation
  • Echte Kollaboration und transparente Zusammenarbeit
  • Inspirierende Lern- und Fehlerkultur
  • Teamtools aus dem Lean Management
  • Etablierung von Psychologischer Sicherheit
  • Verantwortung und Entscheiden
  • Gestaltungsräume und Schnittstellen
  • Kernkompetenzen richtig einsetzen
  • Persönliche Entwicklung und Purpose
  • Nichtlineare Karriereentwicklung

Meetingkultur

  • Effektive Online und Präsenz-Meetings
  • Optimale Wertschöpfung in Meetings
  • Dailys, Weeklys und Monthlys als effektive agile Prozessbausteine umsetzen = mehr als reden
  • Remote Mitarbeitende gut einbinden
  • Retrospektiven effektiv führen
  • Ownership und Zielerreichung
  • Konflikte aufräumen

Nicht Daten sind der Rohstoff der Zukunft, sondern Vertrauen."

Till Kempe

Schlüsselkompetenzen stärken

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Motivation und Zielorientierung
  • Partizipative Teamführung
  • Problem- und Konfliktlösungskompetenz
  • Lebenslanges Lernen
  • Kollaborationskompetenz
  • Kreativität und Innovationskraft

Aufbau resilienter Beziehungen in Teams

  • Potentielle Konflikte im Vorfeld entschärfen
  • Ideologische und persönliche Differenzen reduzieren
  • Gemeinsame Werte und Prinzipien im Team etablieren

In einem gemeinsamen Teamworkshop werden im ersten Teil Fragestellungen wie "Auf welcher Grundlage treffen wir Entscheidungen?" oder "Wie ist unser heutiges Mindset entstanden?", "Welche Erfahrungen habe ich zu diesem Thema schon gemacht?" besprochen.

Neben einem tieferen Kennenlernen der Teammitglieder geht es auch darum, die inneren Prozesse hinter einer Entscheidung oder Handlung der Einzelnen zu verstehen. Das hilft, in zukünftige Situationen das individuelle Verhalten oder die Motivation der Teammitglieder besser nachvollziehen und in die aktuelle Arbeit produktiv einbeziehen zu können.


Daran anschließend werden Werte und effektive Verhaltensleitlinien erarbeitet, die dem Teamvorhaben dienen und von allen Teammitgliedern geteilt werden können. Das Ziel besteht darin, eine nachhaltige Basis für eine gelebte Kultur der Kooperation zu legen, in der sich die verschiedenen Sichtweisen und Wertvorstellungen ergänzen oder gleichberechtig nebeneinander stehen können, ohne zu unterschwelligen Konflikten zu führen.

Werte sind Haltungsfragen, die uns viel bedeuten, und wenn unsere Werte von anderen abgewiesen werden, auch versehentlich, reagieren wir mit starken Emotionen.

Amy C. Edmondson

Kollaborationskompetenz

mit Elementen aus dem Serious Gaming

 
  • Circle of Influence - Einflussbereiche analysieren
  • 3D Mapping: Entscheidungsräume sichtbar machen
  • Partizipative Projektownership für Erfolg
  • Schnittmengen in Rollen und Prozessen klären
  • Relevante Stakeholder definieren und einbeziehen
  • Gemeinsame Reviews mit Backlogbetrachtung
  • Planungsmeetings mit Zielen nach SMART abschließen
  • Retrospektiven für optimale Kooperation
  • Auswirkungsanalysen bei Prozessänderungen
  • Gemeinsame Vision und Werte
  • Zielstrategien im Blick behalten
  • Impedimentliste: Operative und kommunikative Hindernisse monitoren und kontinuierlich bearbeiten
 

Kommunikation ist eine Basisfunktion des vitalen Systems. Die diesbezüglichen Überlegungen müssen da ansetzen, wo die entscheidenden Potentiale sitzen: beim Menschen.


Jeder kann in einem komplexen Umfeld nur dann erfolgreich navigieren, wenn er die eigene Position sowie die Positionen und Bewegungsrichtungen der anderen Einheiten richtig einzuschätzen vermag."

Quelle: "Die Fraktale Fabrik - Revolution der Unternehmenskultur", von Hans-Jürgen Warnecke, ehem. Leiter des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA); Springer Verlag Heidelberg 1992

Was zeichnet Kollaboration aus?

"Unter Kollaboration hingegen verstehen wir ein Wertesystem, in dem individuelle Gruppen gemeinsam eine Bestrebung teilen, sich gegenseitig unterstützen, um diese zu erreichen, und auf dem Weg der Zielerreichung persönlich und gemeinschaftlich wachsen. Eine Kollaboration geht also über eine temporär befristete Zusammenarbeit zur Zielerreichung hinaus. Sie unterscheidet sich fundamental in der nachhaltigen Weiterentwicklung und Werteentwicklung jedes an der Kollaboration Beteiligten."


"Vertrauen, Kommunikation, Engagement, Wissens- und Informationsaustausch sind starke Faktoren der Zusammenarbeit. Teilnehmer einer Kollaboration agieren mit hoher Transparenz."


"Grundvoraussetzung und Ausgangsbasis für jede Kollaboration ist die Bereitschaft aller Beteiligten. Die Bereitschaft, die persönliche Komfortzone zu verlassen, Transparenz zuzulassen, Kritik anzunehmen und Fehler zuzulassen und einzugestehen."


"Eine weitere Voraussetzung ist ein gemeinsames Projektverständnis im Team. Hierzu müssen Werte und Ziele, Rollen und Prozesse klar artikuliert und definiert werden. Erst wenn alle Projektbeteiligten >dieselbe Sprache sprechen< und eine einheitliche und klare Vorstellung von Vision und Mission des Projekts teilen, ist eine fruchtbare Ausgangssituation für Kollaboration geschaffen."


Quelle: "Integrierte Projektabwicklung (IPA) mit BIM und Lean", Till Kemper u.a., S. 126, Beuth-Verlag 2023

Von Alexandra Maringer - Eigenes Werk, CC BY-SA 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=838808

Teamkonflikte und Spannungen

in Kreativität und Exzellenz transformieren

Konflikte heizen sich auf, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind:

  • Verschiedene Interpretationen einer Ausgangslage
  • Divergierende Werte und Glaubenssysteme im Projektteam
  • Unterschiedliche Interessen und Motivationslagen
  • Persönlicher Gewinn bei einem spezifischen Ergebnis
  • Eine hohe Unsicherheit im Bezugsrahmen
  • Es steht viel auf dem "Spiel" für die Organisation oder Einzelne

Um solche tiefgehenden Spannungen zu entschärfen, werden offene Dialoge über persönliche Werte und individuelle Wachstumsziele benötigt. Welche Intention, welcher Purpose liegt hinter dem Handeln und Entscheiden der Einzelnen? Was ist jedem wichtig? Aus welchem Erfahrungsraum schaut jemand auf ein spezifisches Thema?


Diese Dialoge kosten Zeit, schaffen dafür jedoch eine neue Kultur im Team oder Unternehmen, die Spannungen und Konflikte in neue Kreativität und eine tragfähige Basis für echte Kollaboration verwandeln kann. Werden diese Themen frühzeitig bei einem Projekt erarbeitet, erhöht sich die Effizienz und die Qualität der Zielerreichung, weil alle wirklich an einem Strang ziehen.

Ursachen für Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten in der Zusammenarbeit

Divergente Erfahrungshorizonte, unterschiedliches Vorwissen und variierende Kenntnisse innerhalb eines Teams oder einer Gruppe produzieren fast automatisch Meinungsverschiedenheiten. Wenn Spannungen in der Luft liegen, gilt es also zunächst die Ursache für die Missstimmung genauer zu analysieren und die individuellen Personen und Kontexte mit einzubeziehen. Die Kunst ist, dabei möglichst objektiv und fair für alle beteiligten Seiten zu bleiben.

Jeder der Beteiligten sollte seine Intentionen und Zielsetzungen darlegen:

  • Mit welcher Absicht wurde etwas gesagt?
  • Was verbindet die jeweilige Person mit einem bestimmten Sachverhalt?
  • Wie sieht der persönliche Erfahrungshintergrund aus?
  • Welche positiven oder negativen Assoziationsketten werden ausgelöst?
  • In welcher Form trägt die betreffende Aussage zum Gelingen im Team bei
  • Welches konkrete Ziel möchte jemand für sich und das Team erreichen?

Neben der Lösung der akuten Spannung sollte ein solches Gespräch immer auch dazu dienen, die Mindsets der eigenen Teammitglieder besser kennenzulernen, um Aussagen und Meinungen in Zukunft besser einordnen zu können. Dadurch dient die Zeit zum Auflösen von Streitigkeiten und Missverständnissen nicht nur dem aktuellen Prozess, sondern kann die zukünftige Zusammenarbeit nachhaltig stärken.

Vollständiger Text

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

Aufbau von High Performance Teams

 
  • Voraussetzungen für effektives agiles Arbeiten
  • „Psychologische Sicherheit“ nach Amy C. Edmondson
  • „Personal WHY“ nach Simon Sinek
  • Etablierung gemeinsamer mentale Modelle
  • Von der Kooperation zur Kollaboration
  • Wertschöpfende Task Boards und Backlogpriorisierung
  • Ownership: Prozesse bewachen und kommunizieren
  • Agiles Fehlermanagement für nachhaltiges Lernen
  • Agiler Wissenstransfer für Praxiskompetenz
  • Kompetenzpersonas für gelingende Weiterentwicklung
  • Partizipation an der Lernenden Organisation
  • Teambuilding nach Edward de Bono 
 

Erst wenn alle Projektbeteiligten "dieselbe Sprache" sprechen und eine einheitliche und klare Vorstellung von Vision und Mission teilen, ist eine fruchtbare Ausgangssituation für Kollaboration geschaffen.

"Integrierte Projektabwicklung (IPA) mit BIM und Lean", Till Kemper u.a., Beuth-Verlag 2023

Von Alexandra Maringer - Eigenes Werk, CC BY-SA 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=838808

Förderung von IPA Teams

Integrierte Projektabwicklung für BIM

 
  • Teambuilding für tragfähige und langfristige Arbeitsbeziehungen mit gemeinsamer Verantwortung
  • Workshops zur Klärung von  gemeinsamen Werten und Zielen:
    Geteilte Vorstellungen von Mission und Vision
  • Etablierung einer gemeinsamen Projektkultur: Definition von Teamgrundsätzen und Verhaltensregeln
  • Förderung von offener Kommunikation und Informationsaustausch
  • Visuelle und transparente Darlegung von mittelfristigen und langfristigen Ziele
  • Nachschärfung von Rollen und Prozessen
  • Stärkung der partizipativen Entscheidungsfindung
  • Veränderungskompetenz durch ein agiles Mindset und agile Methoden
  • Etablierung von Methoden des Agilen Managements
 

Erst wenn alle Projektbeteiligten "dieselbe Sprache" sprechen und eine einheitliche und klare Vorstellung von Vision und Mission teilen, ist eine fruchtbare Ausgangssituation für Kollaboration geschaffen.

"Integrierte Projektabwicklung (IPA) mit BIM und Lean", Till Kemper u.a., Beuth-Verlag 2023

Von Alexandra Maringer - Eigenes Werk, CC BY-SA 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=838808

Der Faktor Mensch ist der Schlüssel zum Projekterfolg."

"Integrierte Projektabwicklung (IPA) mit BIM und Lean", Till Kemper u.a., Beuth-Verlag 2023

Förderung der Innovationskultur

Workshop zur Organisationsentwicklung auf den Grundlagen der ISO 56000:2021: "Innovationsmanagement – Grundlagen und Begriffe" 

Kreativ die Grundlagen einer wertschöpfenden Innovationskultur erforschen und neue Prinzipien für die eigene Arbeitskultur entdecken

Gemeinsam durch Prototyping und aktivierendes & reflektierendes Lernen eine Innovationkultur nach ISO 56000:2021 in der eigenen Organisation stärken:

a)ein kreatives Arbeitsumfeld, das neue Erkenntnisse und Ideen durch Vorstellungskraft und unkonventionelle Ansätze fördert;

b)kollektives Wissen, das durch Erforschen, Zusammenarbeit und Experimentieren erreicht wird;

c)eine durchführungsbezogene Arbeitsumgebung, die die Konzentration erhöht, anpassbare Prozesse aufweist und schnell liefert;

d)eine Arbeitsumgebung, die dazu ermutigt und es ermöglicht, zu experimentieren, Risikobereitschaft zu zeigen und Fehlschläge als Chancen für Lernen zulässt;

e)Personen, die dazu inspiriert wurden, ihre Komfortzone zu verlassen, neue Chancen und Herausforderungen zu erforschen;

f)Personen, die in der Lage sind, zwischen gegensätzlichen Verhaltensweisen und Ansätzen zu wechseln

 Anna Hoffmann  I  0176 5789 1320  I  anna@anna-hoffmann-coaching.de

 Was macht Teams erfolgreich?

  Im Rahmen des Projekts «Aristotle» ist Google der Frage nachgegangen, was besonders erfolgreiche Googleteams auszeichnet. Überraschenderweise kam es bei den 180 untersuchten Teams nicht so stark darauf an, wer im Team war. Vielmehr spielte die Art und Weise der Zusammenarbeit eine Rolle. Als wichtigster Erfolgsfaktoren für Teamarbeit hat sich der Punkt "Psychologische Sicherheit" herauskristallisiert.


"Psychologische Sicherheit" ist dann gegeben, wenn die Unternehmenskultur es erlaubt, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, Fehler einzugestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten zu zeigen. "Psychologische Sicherheit" ist die wichtigste Grundlage für Vertrauen, Transparenz und einen offenen Austausch untereinander, und damit die Basis für echte Kollaboration.

Psychologische Sicherheit

nach Amy C. Edmondson

Psychologische Sicherheit als Agiles Führungsprinzip für

  • partizipatives Entscheidungsmanagement,
  • Unternehmenskultur,
  • Teambuilding,
  • Changemanagement und
  • Wissensmanagement 

Psychologische Sicherheit umschreibt ein Arbeitsklima, indem es sicher ist, persönliche und zwischenmenschliche Risiken in der betrieblichen Kommunikation auf sich zu nehmen. Sie ist dann gegeben, wenn Mitarbeitende ohne persönlichen Schaden unangenehme Wahrheiten äußern oder Fehler eingestehen können. Damit organisationales Lernen auf der Metaebene möglich ist, dürfen Mitarbeitende keine Angst davor haben, für das Ansprechen von Problemen oder Elemente von Unsicherheit (zum Beispiel in unbekannten Situationen) persönlich herabgesetzt oder bestraft zu werden.

 

Psychologische Sicherheit  entwickelt sich nach Amy Edmondson in Organisationen aus zwei Faktoren: Zum einen aus den Einstellungen und Verhaltensweisen der direkt übergeordneten Managementebene (local leader) und zum anderen aus den täglich erlebten Verhaltensweisen und Interaktionen im Team und mit Kollegen.


Die Grundlagen zur Psychologischen Sicherheit wurden 2012 von Amy C. Edmonson in ihrem Klassiker "Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Konowledge Economy" erforscht und von Google aufgegriffen und adapiert. In meiner Arbeit orientiere ich mich an dem Orginal nach Amy C. Edmonson.

PDF zu Psychologischer Sicherheit

Amy C. Edmondson

By Amy Edmondson - https://www.flickr.com/photos/192946563@N06/51158730099/, CC BY-SA 2.0

 "Um die wichtigen Wissensbausteine aus den Versuchen im Umgang mit dem Neuen erkennen und wertschätzen zu können, wird eine Unternehmenskultur benötigt, die Neugierde und Offenheit ebenso befürwortet wie Geduld, Ausdauer und das Aushalten von Unsicherheit.“ 

Amy  C. Edmonson

Teamentwicklung

mit Elementen aus dem Serious Gaming:
LEGO® SERIOUS PLAY®
LEGO® SERIOUS WORK®
Playmobil PRO®

  • Stärkung der  Kommunikation & Vertrauensbasis
  • Erwartungs- und Entscheidungsmanagement
  • Handlungsräume und Schnittstellen klären
  • Stärken von Psychologischer Sicherheit
  • "Simple Guiding Principles" entwickeln
  • Einbindung neuer Mitarbeitenden
  • Purpose und True North
  • Gemeinsame Vision und Werte
  • Zielstrategien und Hindernisse bearbeiten

Teamretrospektive mit LEGO® SERIOUS PLAY®
mit den folgenden zwei Reflektionsphasen:

  1. Bauen: „Was hat in der letzten Woche gut funktioniert? Warum?“ (5 min Bauzeit)
  2. Erzählen und Zeigen: „Das habe ich zu der Frage gedacht!“ (2-3 min jeder)
  3. Aktivierendes Fragen aus der Gruppe: 
    „Warum war dein Prozess, den du gebaut hast, positiv? Was genau war gut?“
  4. Appreciative Inquiry (siehe unten) Ansatz:
    „Wie könnte es mehr von dem geben, was gut war? Was kann ich in meiner Funktion dazu beitragen?“ Bauen & Austauschen in der Gruppe!

– zur Seite stellen oder zerlegen lassen –


  1. Bauen: „Was war in der letzten Woche unproduktiv? Warum?“ (5 min Bauzeit)
  2. Erzählen und Zeigen: „Das habe ich zu der Frage reflektiert!“ (2-3 min Sprechzeit für jeden)
  3. Förderndes Fragen aus der Gruppe: „Was bedeutet das für dich genau?“, "Was bedeutet für dich dieses Element, das du gebaut hast?"
  4. Bauen: „Wie könnte es besser sein? Was wird dafür benötigt?“ (5 min Bauzeit)
  5. Gemeinsames Plenum: „Was davon können und wollen wir umsetzten?“, "Welche Ressourcen sind nötig?"
  6. Frage an jeden: Was kann ich für die gewünschte Veränderung tun? Bis wann? Wie? (Ergebnisse festhalten mit der SMART-Methodik)

Appreciative Inquiry

ist ein werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung, der auf den Stärken und Kernkompetenzen

einer Organisation oder eines Teams aufbaut

Um Mitarbeitende für Veränderungsprozesse resilienter zu machen, Widerstände zu reduzieren und die Motivation für neue Ziele zu erhöhen, ist es sehr sinnvoll, zunächst die erarbeiteten Stärken und Kompetenzen zu würdigen. Der methodische Ansatz des Appreciative Inquiry bietet sich dafür idealtypisch an: "Appreciative" umschreibt eine anerkennende Haltung dem Bestehenden gegenüber, "Inquiry" steht für Erforschung oder Erhebung. Am Anfang einer Veränderung steht also die Anerkennende Analyse dessen, was jetzt bereits hervorragend funktioniert. 

Die Analyse des "Guten" kommt oft zu kurz, vor allem, wenn drängende Probleme im Raum stehen. Doch das, was schon erreicht wurde, ist das Fundament jeder weiteren Entwicklung. Und nur mit einem klaren Bewusstsein für die erbrachte Leistung, das Können der Mitarbeitenden, die eigenen Stärken und die daraus resultierenden Kernkompetenzen der Organisation können die Anstrengungen einer Transformation erfolgreich sein.

Appreciative Inquiry ermöglicht den ressorcenschonenden Ausbau von Stärken und den Aufbau von Rahmenbedingungen des Gelingens. Das stärkt die Organisationale Resilienz und erhöht die Bereitschaft für Transformationsvorhaben. Nicht alles kommt neu, es gibt viel Gutes und Bewährtes, das gewürdigt, beibehalten und vergrößert wird. So wird auf bestehenden Stärken aufgebaut, was Energie für die notwendigen Anpassungen freisetzt.

Ich beginne Transformationsvorhaben gerne mit einem Workshop zu Appreciative Inquiry, indem die Mitarbeitenden sehr konkret gezeigt bekommen, welchen Wert ihre Arbeit und auch ihr individuelles Können hat. Mitarbeitende sind keine austauschbaren Nummern.

Quelle: Bonsen, M. & Maleh, C., „Appreciative Inquiry (AI): Der Weg zu Spitzenleistungen“, Beltz 2012

Warum LEGO® SERIOUS PLAY®?

Man kann in einer Stunde Spiel mehr über eine Person lernen als in lebenslangen Gesprächen."

Plato

PDF zu Lego Serious Play
LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) folgt den Grundregeln der Positiven Psychologie und fördert einen lösungsorientierten Fokus in der Kommunikation, eigenverantwortliches Denken und Handeln sowie zukunftsweisende Reflexionskompetenz und Selbstwirksamkeit. Es stärkt die Kommunikationskompetenz von introvertierten und extrovertierten Menschen gleichermaßen und erleichtert Empathie und Verständnis in der Gruppe. 

Schwer greifbare  oder komplexe Themen können auf neuartige Weise kommuniziert und geklärt werden, ohne Konflikte zu verschärfen. Zusammenhänge und Ursachen lassen sich durch eine gemeinsame Verständnisebene leichter erkennen. In der Gruppe können so zielführende und langfristig wirksame Lösungen einfacher entwickelt werden. Dadurch werden der soziale Zusammenhalt und die gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel in einer Gruppe langfristig verbessert.

"Die Idee der Methodologie entstand 1996, als zwei Professoren am IMD in der Schweiz und der Eigentümer der LEGO Gruppe, Kjeld Kirk Kristiansen, alternative strategische Planungswerkzeuge und -systeme untersuchten. Sie entwickelten ein Verständnis für den Wert von Mitarbeitern und das Konzept einer sich entwickelnden, adaptiven Strategie, die LEGO Elemente als dreidimensionale Modelle für Geschäftsprobleme und Herausforderungen verwendet."

Quelle: https://www.lego.com/de-de/themes/serious-play/background?icmp=LP-SHQL-Standard-Serious_Play_QL_Background_Passive-TH-NO-HVCUBOGYD4

Zur offiziellen LEGO SERIOUS PLAY Page

Crossteams Retrospektive

Die Crossteams Retrospektive fördert Organisationales Lernen und partizipatives Entscheiden innerhalb einer Organisation durch eine agile Retrospektive, die aus der Perspektive von mehreren einzelnen Teams gleichzeitig durchgeführt wird. 
Dafür sollte ein längerer Zeitraum (z.B. ein Jahr, ein Quartal oder ähnliches) ausgewertet werden. Alle Teams führen die Retrospektive zeitlich parallel durch, die Outcomes werden dann aber nacheinander in der Großgruppe präsentiert. Die parallele Durchführung in einem Raum stärkt das agile Prinzip der osmotischen Kommunikation.
Erfolg besteht nicht nur in dem, was ich leicht vorzeigen kann, sondern manchmal auch in dem, was ich verhindert (vielleicht Missverständnisse, eine Fehlentscheidung oder ein Burn-Out) oder reduziert (z.B. Frust oder Fehlentwicklungen) habe.
Mögliche Inhalte der Crossteams Retrospektive:
  • Organisationales Lernen fördern: Den tieferer Blick auf Zusammenarbeit in der Zielerreichung und Bewältigung von Problemen ermöglichen
  • Das eigene Lernen sichtbar machen und weitergeben:
  • Was sind für unser Team relevante Situationen und Ergebnisse?
  • Welche Learningnuggets möchten wir weitergeben?
  • Was waren unsere Erfolgswege?
  • Welche Hindernisse haben den Weg schwer gemacht?
  • Gab es Abkürzungen oder Sackgassen?
  • Wo liefen Wege zusammen: zu anderen Teams oder zu Unternehmenszielen?

Performancesteigerung durch Retrospektiven

 
  • Der Sinn hinter den fünf klassischen Phasen der Retrospektive
  • Lösung von akuten Problemen im Team durch Formatvielfalt
  • Retrospektiven als Methoden des agilen Wissensmanagements und der kontinuierlichen Verbesserung/Qualitätssicherung (PDCA Zyklus)
  • Stärkung des unternehmerischen Know-Hows von Mitarbeitenden
  • Förderung einer agilen Unternehmenskultur durch Retrospektiven
 
Die Retrospektive ist ein effektives agiles Format, das organisationale Lernprozesse, Wissensmanagement und das kreative Denken im Team fördert. Im Mittelpunkt der Retrospektive steht das gemeinsame Lernen aus Fehlern sowie Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten in den operativen Prozessen, dem Qualitätsmanagement, der Kommunikation und der Zusammenarbeit. 

Erkannte Verbesserungsmöglichkeiten werden in einer für alle sichtbaren Liste festgehalten und zeitnah umgesetzt. Die Evaluierung der umgesetzten Verbesserungen erfolgt in der nächsten Retrospektive. Damit stellt die Retrospektive eine Verbesserung der klassischen Wissensmanagementwerkzeuge dar, weil die unmittelbare Umsetzung in den weiteren Arbeitsprozess garantiert ist und kein „Datenfriedhof “ entstehen kann. 

Agiles Fehlermanagement

Serious-Gaming Workshop nach Amy C. Edmondson

Um die richtige Lernstrategie aus einem Fehler abzuleiten, müssen die Umstände und Ursachen des Fehlers genau analysiert werden. Der Begriff „Fehler“ an sich ist sehr unpräzise. 

Generell gibt es nach Amy Edmondson drei Kategorien von Fehlern:
  • Vermeidbare Fehler
  • Komplexe Fehler
  • Intelligente Fehler
Negative Gefühle verhindern die wertvollen Lernerfahrungen, die Mitarbeitende aus Fehlern für Ihre Organisation mitnehmen können, weil in Meetings nicht nüchtern darüber geredet wird, was passiert ist. Stattdessen bleiben Fehleranalysen zu oft an der Oberfläche stecken oder verlagern sich auf die emotionalen Ebene. In der Kommunikation weisen Mitarbeitende dann Schuld zu, mauern, ignorieren den Vorfall oder verteidigen sich. In dem Workshop "Agiles Fehlermanagement" kann eine passende Vorgehensweise mit Fehler in die Organisationskultur integriert werden.

Förderung von IPA Teams

Integrierte Projektabwicklung für BIM

 
  • Teambuilding für tragfähige und langfristige Arbeitsbeziehungen mit gemeinsamer Verantwortung
  • Workshops zur Klärung von  gemeinsamen Werten und Zielen:
    Geteilte Vorstellungen von Mission und Vision
  • Etablierung einer gemeinsamen Projektkultur: Definition von Teamgrundsätzen und Verhaltensregeln
  • Förderung von offener Kommunikation und Informationsaustausch
  • Visuelle und transparente Darlegung von mittelfristigen und langfristigen Ziele
  • Nachschärfung von Rollen und Prozessen
  • Stärkung der partizipativen Entscheidungsfindung
  • Veränderungskompetenz durch ein agiles Mindset und agile Methoden
  • Etablierung von Methoden des Agilen Managements
 

Der Faktor Mensch ist der Schlüssel zum Projekterfolg."

"Integrierte Projektabwicklung (IPA) mit BIM und Lean", Till Kemper u.a., Beuth-Verlag 2023

So unterstützt LEGO® SERIOUS PLAY® die Arbeitskultur:

  • Inneres Wissen wird nach Außen geholt
    (Exploration impliziten Wissens)
  • Neues Wissen wird generiert
  • 100 % Aufmerksamkeit in der Gruppe
  • Alle haben Zeit zum Denken, bevor sie sprechen
  • Erleichtert die Kommunikation eigener Gedanken und Einsichten
  • Die Teilnehmenden können besser verstehen und erinnern, was gesagt wurde
  • Das Risiko von Missverständnissen wird minimiert
  • Verschiedene Kommunikationsstile werden unterstützt: visuel, auditiv, kineästetisch

Quelle: “Building a Better Business Using the Lego® Serious Play® Method“ von Per Kristiansen und Robert Rasmussen, 2014

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